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授人以鱼,不如授人以渔

guo  2009.03.26   教学论坛   1条评论 总浏览数:8,262

北京大学光华管理学院  刘学

我讲的是我在管理学院教学的体会和认识,对其他学院的老师和同学是不是适用,我现在也不能做出准确的判断。想跟大家交流的有两部分,第一个问题是:商学院的学生需要什么样的教授?他认为什么样的教授才是合格的教授?站在我的角度,对这个问题如何理解的。第二部分内容是:我是怎么做的?我们看这些内容是不是会给大家带来一些启发。

先来跟大家交流:目前工商管理教学中存在什么问题。好的方面不太讲,主要看有问题的方面。客观地说,虽然国内工商管理教育已经发展了很多年,但是社会对MBA的评价远远没有MBA同学或者商学院自己感觉的那样好。社会对商学院、对MBA教育否定性的评价主要体现在两个方面,第一个:他认为MBA毕业生知行不一、知行背离,夸夸其谈者众,脚踏实地者寡。第二方面:MBA毕业生毕业后,会发现他跟公司原有的管理人员进行交流和沟通方面存在巨大困难。企业原有的管理人员认为MBA不切实际,华而不实,徒有其名;而MBA毕业生认为原有的管理人员头脑愚昧、顽固不化,不能接受现代的管理知识。

那么产生这些问题的根源在哪里?在我们看来,其原因很多,但其中一个很重要的因素是:MBA毕业生与企业原有的管理人员双方的知识结构是不一样的。Russu把我们人类社会积累起来的所有知识分成两类,一类是基本知识(primary knowledge),另一类是secondary knowledge,我们把它翻译成次级知识。

什么是基本知识呢?就是我们所掌握的基本理论、基本方法、已确信无疑的基本事实。什么是次级知识呢?你知道什么、你知道你不知道什么、你知道你知道的东西在解决实际问题中会遇到什么。大家能体会到这是两种完全不同的知识。所谓次级知识,更具体来说是你对你自己拥有的知识能够解决什么问题、创造什么价值、适用于什么样条件的认识。

那么大家来看,MBA这些受过系统训练的毕业生最主要的知识是什么?是基本知识。企业的原有管理人员则拥有次级知识,他们在管理实践的第一线有长期的工作体验和认识,虽然遇到具体的管理问题不能迅速拿出解决问题的方法。而MBA面对一个具体问题,根据他学到的知识,能够迅速提出一个解决方法,怎么做怎么做。但是当MBA说这个问题应该怎么做,企业原有管理人员会马上根据其次级知识做出判断:你这样做会遇到什么问题,所以不行!另外,还有一个重要问题,就是职业生涯中的竞争性,竞争性导致的对立意向和对立情绪,导致双方的相互否定。所以,MBA毕业生如果仅仅承受基本知识、缺少次级知识,在信誉和发展上面就会遇到困难。

大家知道,孔夫子讲:“知之为知之,不知为不知,是知也!” 大家体会这几个“知”意思是否一样?“知之为知之,不知为不知”这里的知是基本知识,“是知也”的知就变成了次级知识了,所以学生的信誉与发展方面的这些问题对教师拥有什么样的知识结构提出了一个挑战。

我们再来看学生,MBA是一种职业教育,老师的师范类学习也是职业教育。所有职业教育的学生学习的动机,本质上是一种投资行为,目的是为其在未来的职业生涯发展创造竞争优势,提升个人价值。而且,商学院作为管理人员的培养,这种动机就更为明显、更为迫切、更为激进。那么,我们教师就面临着一个挑战就是:知识数量的爆炸性增长,学生获得知识的渠道太多,而管理知识的生命周期在不断的缩短,我们现在信奉为真理的管理知识再过几年可能不再适用。在这样的环境下,使得学生面临一个选择:这么多可供选择的知识,我选择什么?是不是老师讲的,对我们就是有意义的、有价值的?而教师就面临竞争,这种竞争不仅仅是跟其他商学院的竞争,也是跟其他可能的获得知识的渠道的竞争–学生可以自己学、或者其他渠道来学习。

那么在这种条件下,我们来看什么样的知识对学生是有价值的。

 

知识资产的价值体现在MBA学生与他赖以生存或竞争的环境中在需求、稀缺性和可获利性这几个方面的相互作用之中。首先,老师传递的知识必须是稀缺的,学生通过其他渠道很难获得,如果能够从其他渠道通过更低的成本来获得,他就会感到得不偿失,不可以cover他的成本。第二个方面,我们传授的知识要能满足他的需求,满足他未来职业生涯发展、提升个人能力、为他创造个人价值的需求。第三个方面,我们传授的知识所创造的价值有相当部分能够被他个人获得。这三部分的交集才是对学生来说具有持久价值的区域。其实,具体来说,比如说北大,资源的价值取决于什么?假如北大把哈佛最优秀的教授聘请到光华,他一定是稀缺的,甚至是不可替代的。但是,把他聘来对北大有没有价值并不是确定的,还需要看能否使用北大的学生所接受的语言和形式来为北大的学生授课,还有他发表的学术论文署不署北大的名称。大学的使命,最主要的两个方面:一个是知识的生产、一个是学生的培养。如果他不能以北大的名义发表论文、不能培养北大的学生,那么他虽然是稀缺的、不可替代的,但是他对北大有没有价值呢?你可能会说,还是有价值,比如说,校长可以出去讲:哈佛最有名的某教授已经是北大的教授了,可以提升北大的品牌价值。但是再过一段时间,人家发现他是假的,不授课、不署名,那么他还有价值吗?再退一步,如果他能够使用被北大学生所接受的语言授课,但他不在北大授课,而是在清华大学、浙江大学讲课,他创造的价值为我们的竞争对手或竞争对手的客户或他自己获得,那他对北大有没有价值?我们可以说他有社会价值,但是没有以北大的身份来创造社会价值的时候,他对北大还是没有价值。所以这三个圈中交集的部分才是具有持久价值的东西,我们给学生提供的东西也是一样的。

我们再换一个角度来看,从两个维度来看,一个是知识的扩散程度,一个是知识抽象的程度。

 

如果我们讲的知识是高度的扩散,同时高度的抽象,比如管理学、营销、财务等教科书上的知识,对此自学就可以了,照本宣科的老师就不会受到学生的欢迎。如果我们讲的知识高度抽象,但扩散程度很低,比如高度抽象的数学、物理知识,还有发表在学术期刊中的知识,在商学院讲这些东西,即便教授能讲清楚,也很难受到学生的欢迎。因为这些知识抽象程度太高,到底能应用于什么样的环境无法做出判断,这与在物理系、数学系是不一样的。还有一些知识扩散程度高,但抽象程度低,比如知名企业的成功经验、商业期刊论文等,这些知识很容易获得,讲授这些知识只能受到有限的欢迎。还有一类知识是抽象程度很低、扩散程度也很低,比如taste knowledge,就是意会的具体知识,要做过了才会体会其中真谛的,这种东西很难言传;或者那些基于案例或没有发表的研究,也是如此。

那么我们来看,如果教授传授的知识是抽象程度很低的知识,这一类知识的优点在于非常具体、非常感性,栩栩如生、生动形象,丰满而富有活力,但其应用的范围难以超越特定的环境和条件,不恰当地推广这些知识就会出现错误。我们可以注意到台湾有一些学者,他们在经常在企业里做培训、做教育,很形象、很生动、很丰满,讲起来有声有色,这些人有很生动的工作经验,但是这些学者不能识别出来其工作经验所适用的环境和条件,听多了会上当受骗。另一类知识,即高度抽象的知识,因为其抽象性,所以也许具有普遍的应用范围,但是也因为抽象而失去了血肉,常常苍白无力、了无生气,根本没有办法激发学生的激情和梦想。而且由于“普遍”适用而变得毫无用处,因为真正意义上的“普遍”在现实中是不存在的。

所以这种情况下,我们应该传授什么样的知识?在我这些年的教学和研究中,我发现最受学生欢迎,而且传递的知识确实有助于学生解决问题,是那些能够在具体和抽象之间做不露痕迹的转换的教授。这可能才是最高的教学境界。但是谁能做到这一点?这跟知识的生产过程有很大关系。

 

如果知识的生产源于抽象,最终将归于抽象,比如你在讲课中讲授的东西来自学术文献的阅读,然后发现学术文献中的某些假设、某些方法有待于进一步的推敲,或者一些统计或者计量方面存在缺陷,所以你提出一个新的假说,然后用一些新的研究方法来验证这个假说。这种研究方法就是源于抽象、最终必然归于抽象,很难将这种理论解释到有血有肉的程度。如果知识的生产过程源于具体,然后提炼、抽象,虽然结构表现为抽象,但是最终依然能够回归到具体。因为生产知识的人知道这个理论和方法适用的具体环境和条件是什么,而且知道换一个环境和条件会有什么问题。那么这样产生出来的知识既包含基本知识,又包含次级知识。因为抽象是省略数据或者某些变量的过程,但是应用必须结合具体环境和条件,而管理知识的价值是应用方式和应用环境的函数,所以教授必须知道他提供的知识适用于什么环境,但是抽象出来的知识就不知道这样的具体环境。这是我们在商学院研究与教学中最大的感受。

回过头来看,世界上相当一部分的商学院,包括我们光华管理学院,我们的使命中包括:创造管理知识、培养商界领袖、推动社会进步。

坦率地说,我做管理研究这么多年,还是没有发现商学院的教授在管理知识的发现、生产过程到底承担着什么角色、什么作用。管理知识真的是我们创造的吗?生物学家不会说我创造了生命科学的知识,管理学教授却会说我创造了管理学知识,其实并不是。是第一线的管理人员在其实践中创造了管理知识,我们只是管理知识的发现者、提炼者,而不是创造者。这之间的区别是很需要我们来思考、来研究的问题。在学术界、在商学院,基于案例的研究很少,看《美国管理评论》、《战略管理》等顶级期刊,十期有两三篇基于案例的研究就不错了,其他的都是基于文献的、基于假设的。大家知道,商学院里绝大多数的论文,实际上是用一个非常庞大的方法、收集了非常庞大的数据,来证明一个人所共知的结论。这里,如果第一线的管理人员是知识的创造者,我们是知识的发现者、提炼者,那么我们需要的研究方法就应该是:研究工作在第一线的管理人,研究其在工作中面对的具体挑战是什么?是如何解决的?同样的挑战在另一个企业中是如何解决的?效果的差别跟具体的环境、任务结构、管理对象等之间有什么联系?这样的知识就可以是从具体到抽象,再从抽象到具体。我这么多年做的工作主要就是这样的思路、这样的方法,坦率地说,这样的思路与方法在商学院里是非主流的,但是受学生们欢迎。

那么,我们认为一个好的商学院教授能够在具体与抽象中做自由的切换,他要传授既包括基本知识,又包括次级知识,这样他才能起到商学院使命中后面两部分的作用。真正管理人员,在职业生涯到底能爬多高、走多远,取决于几个基本因素:第一个是知识,第二个是能力,第三个是自我认知、自我理想,我是什么人,我希望成为什么人,我有什么价值、能为这个社会创造什么价值。所以我在教学过程中,重点放在:一是一些未扩散的管理知识,这些知识是我个人的研究以及在大量的学术期刊吸取的成果;另一个是非常看重怎么训练学生思维的能力。在管理问题上,学生思维的转变与提升只能通过思维的过程来实现。我想这点很容易理解:我们会给大家设定很多具体的管理问题,看大家如何来思考,然后告诉大家换一种思考方式会产生什么结果。

我们举一个例子,假设你是一个快餐店的经理,你的老板给你确定了一个目标:让你从今年1月1日到6月30日之间,在利润维持去年同期水平的基础上,将销售额相对去年提高18%。大家知道,一个企业的发展在不同阶段,其战略是不同的,有的阶段要求利润、有的阶段要求销售额的增长,而这个企业现在的目标就是销售收入的增长。那么,你该如何做?可以是广告、促销、扩大店面、降价、涨价、延长营业时间、增加新产品、改善服务等等,我们这么一会儿就列出了可供选择的方法。那么该如何选择?应该做可行性分析。实际的管理人员就是这样来思考的:确定了目标,然后列出可供选择的方法,再根据过去的经验,选择一个去实施,并根据实效调整。这就是常见的思考方式。

那么现在大家换一个方式来看,如果你真的是快餐店的经理,快餐店实现销售快速增长的最基本、最直接的路径是什么?销售收入=量Q×价格P,那么要么提供Q,要么提高P。但是,Q与P之间存在着反向的关系,此增彼减,如果你同时变动这两个量来影响销售,那么你的思维就是不清晰的。要明确,作为职业经理人,保证思维的清晰性、完整性和动态性是非常重要的。那么什么样的思维是清晰的?我们换一个角度,销售收入除了跟Q与P之外,还取决于什么?还跟什么有关?快餐店的销售收入还等于到你店的消费人数乘以人均消费额,所以,要么增加人数、要么提高人均消费。关于要提高人数,快餐店对于顾客进行细分的最基本方式是什么?把顾客分成什么类型?就是区分老顾客与新顾客。那么我们要么增加老顾客的回头率,要么增加新顾客,另外还有增加人均消费。这样我们就确定了快餐店快速实现销售收入增长的三条最基本的路径、最基本的选择。那么这三条中哪一个是最优的、是重点?要对什么作分析才能做出这一决定?这需要对环境分析:分析客户和竞争对手。现在我们假设分析结果是这样:在客户方面,快餐店附近有很多经济效益很好、员工收入很高的公司,而这些公司没有内部餐厅;另外,在快餐店附近的商圈中,还有很多高档的小区,这些人收入水平也很高。这些人以前在快餐店月消费一次,人均消费12元,但是对这些收入水平的人来说,如果人均消费从12元变成17元,对他们来说,几乎没有感觉到多花了钱。至于竞争对手,附近没有一个能够提供优质服务、优质产品的竞争对手。假设外部环境的分析是这样,应该选择什么样的战略呢?应该提高人均消费。其具体操作是:开发新产品、提高产品价格、改善服务、改善就餐环境,等等。那么如果要采取这些活动,接着还要看什么呢?要看所需要的资源和能力是否具备。比如说推出新产品,需要提高厨师水平、技术水平、采购内容等。如果具备了这些,我的战略–提高人均消费–就可以实现。所以,我们确立怎样实现目标之基本路径的依据是环境和资源能力,这里,目标、战略、行动三者就构成了一个整体。因此,我们教学过程中真正跟大家讨论的就是这样的思考问题的方法:给你一个问题,你怎么研究。

Linda在99年发表一篇研究,在组织环境中,一个管理人员对问题的感知与反应方式大致可以分成三个层次:

 

一个是事件感知,就是在组织环境中,看到一个问题,就把它看做一个孤立的事件,直接就做出反应。这就是事件感知,这个行动就称为感应-反应性行动。如果看到一个问题A,不但注意到问题本身,还注意到这一问题与以往发生的B问题、C问题以及可能要发生的D问题的联系,这样的思维就上升到一个模式,根据一个模式来反应,这称之为模式-适应性行动。Linda说第三个层次是系统结构感知。在组织中看到A现象,不仅注意到A,而且注意到B、C、D,然后从更广泛的范围内来搜寻导致这些现象产生的根源,根据这个根源来行动,这就是系统结构感知,其行动就是系统结构-创造性行动。

这很抽象,我举一个具体的例子。比如说大家都去过医院,假设你长期失眠,去医院跟医生陈述了你的症状。而不同的医生的反应肯定不一样,这大致可以分成三类:一类是拿起笔,开个药方,说你先吃这个药试一试,不行再来;一类是听完后,接着问以前失眠过吗?吃过什么药?了解这些信息后,他开个药方,告诉你这个药比上次的药好;第三类,听完你的陈述后,可能对你身体上关联的地方做一番检查,甚至询问工作上是否有压力。这一类就是在更广泛的层面上来搜寻导致你失眠的根源,根据此来给你一个治疗方案。所以,第一类医生的感知层次是事件感知层次,第二类医生的行动则包含了非常强烈的适应性行动,而第三类医生的感知就是系统结构感知,其行动可能是系统结构-创造性行动。所以Linda认为商学院教育的重点不仅仅是向学生传授管理知识,更重要的是怎么能够帮助我们学生在问题的感知与反应方式能够从事件感知-反应性行动提升到模式感知-适应性行动,进而提升到系统结构感知-创造性行动的层面上。她认为这是问题的关键,因为前两种行动只能消除症状,但不大可能从根本上解决问题,只有第三种才可能从根本上解决问题;所以商学院教育最重要的是提升学生对问题感知的方式。

回过头来,我们再看刚才讨论的案例。如果是直接反应的方式,那么还是前两个层次;而我们刚才目标、战略、行动的系统思考,就是第三个层次。而且大家明显能够意识到战略不同,行为一定不一样。比如:如果我们分析得出的结论是增加老顾客回头率,那么应该怎么做?最核心的指导思想是对老顾客的回头行为给予奖励,所有的措施都是围绕这一点。所以,换一个角度来说,做优秀的管理人员,第一要保证思维的清晰性,也就是说分析每一个问题找到关键的独立的驱动要素,目标的最基本选择路径是什么,还有就是不要把不同层面的问题放到同一层面来讨论;第二要保证思维的完整性,就是说思考问题要穷尽所有可能的路径或方案,比如刚才我们刚才对快餐店的分析过程;第三要保证思维的动态性,我们所有的分析,横轴是时间,纵轴是要研究的变量,如价格。而对于管理者来说,要判断价格是下滑的曲线?还是上升的曲线?假设外部环境变化,我们要判断如果怎么样,会怎么样,这是演绎和归纳的方法。比如,一个企业资金短缺,我们可以找银行贷款,收缩生产、裁员,并购等融资,减研发费用,增加收入等等。进一步归纳,可以分成开源与节流,开源再分成借助内部力量、借助外部力量。依靠内部力量可以增加现有产品销售、增加新产品、变卖现有资产等;依靠外部力量可以找银行贷款、并购融资、发债等。而在这些选择中做判断,需要看所处的环境与拥有的资源。比如增加现有产品的销售,要看产品质量如何,价格怎么样,相对竞争对手有什么优势等内部资源方面;外部环境则要看产品处于生命周期的什么阶段,未来需求有多大的成长空间等等。所以经过所有这些分析,就可以把一个无法凭直觉作出判断的问题最后得出相对可靠的判断。因为,我们就要看如何在问题中传递给学生基本知识、次级知识,使他对问题的感知能从基本知识上升到次级知识,找到清晰的完整的处理问题的路径。

面对所有的类似问题,比如说,一个业务是否值得做,一个行业未来有多大的前途等等,如果能够保证思维是清晰、完整、动态的,原来看起来很难做出判断的问题,其实都可以做出相对可靠的分析和判断。这是在商学院可能有意义的做法,我不知道在别的学院是否可行,可能在文学院就不可以了。但我受的是理工科的训练,理工科的人思考问题的时候一般会追求变量之间的关系,所以就要清晰完整的思维。

比如要判断一个行业未来有多大成长空间,这是要靠推断的,但十个人推断可能会给几十个的数据,而且不知道哪个是对的,所以你自己需要清晰的思考。思考过程是这样的:行业成长来之于客户,客户分现有的、潜在的;现有的客户通过增加采购的频率和数量就带来需求的增长,潜在客户转化成现实客户就带来需求增长;再分析影响现有客户采购的频率和数量的变量,影响潜在客户转化成现实客户的因素;再判断那些变量那些是企业可控的,从而判断这个行业是否有成长空间。这里要注意,我们提出分析问题的概念,也就是基本变量后,要区分关键变量与非关键变量,这取决于这一变量对于目标实现的制约程度如何。而找到关键变量之后,再要区分可控变量、半可控变量、不可控变量,这取决于所处的环境和拥有的资源。这里,可以看到什么是真正的商业风险:决定一个目标的不可控变量越多,风险就越大,因为不可控变量意味着不能通过改善管理等要素来降低风险。进一步,面对不可控变量引起的风险,只能选择规避风险;而面对可控变量导致的风险,既可以规避风险,又可以降低和控制之。

这就是我这些年在教学和研究中等方面的一些主要工作,在这个过程中,酸甜苦辣都有。我发现,虽然按照这样的方式来思考有助于提供思维的清晰性、完整性与动态性,但是这要求学生能够改变过去二三十年形成的思维习惯,而思维习惯的改变是非常困难的事情,这也是我在教学中面对的比较大的难题。我最近在做一个工作,就是希望根据这些经验体会写成一本书,现在大致完成了。

因为时间还多,我再讨论一个具体的案例,这是三一重工的一个立体停车设备项目。去过日本的朋友都有一个体会,他们城市拥挤,汽车拥有量大,但停车设计得非常完善,很值得学习,三一重工就想引入日本的立体停车设备项目。当时的情况是:中国在90年代末国民收入快速增长,国家把汽车产业当作支柱产业来发展。随着国产汽车产业的发展,国产汽车的价格将显著下降,随着中国加入WTO,进口汽车的价格也将下降。这样,随着价格的下降,更多的人能够买的起汽车,而中国城市人口拥挤,停车空间将成为一个大问题,所以推断立体停车设备将有广阔的市场。而怎么判断这一市场的未来发展情况?这是90年代末我们讨论的一个案例,决策是面向未来的,我们上课经常讨论现实的案例,然后几年后再看效果如何。

三一重工的第一台立体停车设备就用在他们大门口,占地约20平米大,停32辆车,18层,电脑全自动控制。开车来之后,完全不用再自己停车,取一个停车卡,然后让操作员处理即可。而价格方面,平均到每个停车位大约是7000人民币。这样的项目,运营成本就是人工和电力。技术方面,三一重工的最成熟的产品是水泥泵,所以其液压技术是非常成熟的,控制技术也没问题。

所有的管理人员做决策,都是建立在对环境的发展变化趋势、自己的资源能力的认识之上的。但我们知道,所有的决策是建立在一些假设之上的,所以要检讨决策是否可靠,就要检讨所有的假设可靠与否。直觉地来看,三一重工对于环境发展变化趋势的判断是可靠的,也就是说中国城市会需要立体停车设备。但这还是需要认真的逐步分析。收入提高、价格下降、停车需求增长都可靠,但由此推出需要立体停车设备并不一定可靠,因为停车需求可能有替代的解决方式,比如地面停车、地下停车等。因为有替代方式,这个市场只能是立体停车设备的潜在市场,这样,此决策的关键就是这一潜在市场能否转化成现实市场、转化成本如何、需要多少时间。

思考此问题很复杂。我们知道,思考问题的广度和深度是需要好好衡量的,而选择分析问题的起点能够决定分析问题的广度和深度,所以起点很关键。具体对此问题,我们就以能否转化成现实市场为问题的起点。所以接下来的问题是,转化成现实市场的关键是什么?就是客户能不能接受你的产品,而立体停车设备的可能客户有物业、酒店、房地产开发公司、百货商场、火车站等等。这里要区分好客户种类,就涉及到我们说的思维的清晰性、完整性。面对潜在客户转化成现实客户的问题,只区分潜在客户与现实客户、大客户与小客户等是不够的,我们还需要考虑司机,司机在这个决策中是最终客户,所以我们需要区分直接客户与最终客户。在一个未来决策中,必须考虑最终客户,而且要先分析最终用户然后再分析直接用户,而不是反之。因为如果不能说服直接用户,使之相信最终用户将选择这一产品,直接用户就不会接受。在这里,服务最终用户是直接用户的责任。那么应该如何分析最终用户呢?由分析得出:影响最终用户需求的主要因素是价格、安全性、方便性、消费习惯。进一步,消费习惯是长期的积累,安全性与方便性取决于产品的功能和特点,价格取决于替代产品数量、替代产品价格、用户收入,而跟立体停车设备制造成本无关。进一步,替代产品数量还可以再分析下去。这样就列出了一个表。

 

这里,根据价格、安全性、方便性、改变消费习惯,我们能够对最终用户使用频率以及对其可接受的价格做出判断,这样我们就对整个立体停车设备市场的潜在规模就做出了判断。但是做出这一判断的目的是什么?是最终用户使用频率以及价格能否对立体停车设备的潜在用户产生利润。

成本方面呢?直观地想,有购买的一次性投入、土地方面的成本、运行成本等。进一步就需要次级知识了,全面地想,我们还需要政府有关部门审批,交管、规划、土地、市容等等。而投资成本,有设备、土地等价格。运营成本还有人工成本、维护成本等。

 

在上面的分析中,这里面那些是关键变量,那些是非关键变量?这需要看对潜在市场转成现实市场的制约程度。政府有关部门的审批肯定是关键变量,交通管理的严格程度是关键变量,最终用户数量是关键变量。价格方面,对公车司机可能不关键,对私车司机可能比较敏感。技术设备方面的特点也是关键变量。至于是否适合消费习惯,这有所争议,不同人就有不同的判断;但因为我们的问题是潜在市场是否能成为现实市场,所以这其实是非常关键,而成为现实市场一定时期后就不是非常关键了。那么进一步看各变量是否可控。政府审批基本上不可控,交管严格程度不可控或者半可控,最终用户数量很不可控,技术方面的特点是可控的,而消费习惯是半可控的。这样,因为不可控因素很多,所以意味着潜在市场转化成现实市场的时间会较长、成本会较高。那么,决策是否去做,需要看自己的资源和能力;而且要看是希望它短期就获得收益,还是把它作为长远项目来培养。

这些类似的项目,我们都需要做这样的演绎与归纳的分析过程,才能做出好的投资决策。分析的起点选择有很多的不同,比如一个项目目标是利润。利润等于收入减去成本,收入等于销量乘以价格。其中,销量等于市场规模与成长空间乘以相对份额,而什么影响了自己的相对份额,等等。对价格也要如此分析。在三一重工的项目中,分析的起点是市场规模和成长空间。但如果某项目是以利润为分析起点,那么分析的深度就深,包含的变量也多,分析的广度就宽;而从市场规模来开始,范围就窄了一些,深度就浅一点。那么该如何选择这两者?如果分析的起点比较明确,选择的较具体,分析的范围就窄一点;而分析的起点选择越高,分析的范围就越宽。所以,如果知道影响一个决策成败的关键点在哪里,分析起点的选择就越明确、越近。反之,如果不知道影响一个决策成败的关键点在哪里,应该较抽象的层面来思考问题,以避免错误地限定了决策者思考的范围和方向。而如果决策是基于公司内部的可控等因素,那么这样的分析选择就错了。所以,分析问题的宽度和广度应该怎么控制,分析问题的起点如何选择,对此要想一句话把它说完,是很困难的,而只能针对具体的决策问题,选择一个分析的起点。我们在以后的研究中应该如何更好地把这些问题结构化,更好地与大家交流这些问题,对此还有很多工作需要我们去做。

今天我就跟大家交流这么多,大家有什么问题,可以再交流。谢谢!

 

讲座问答

问:我有一个朋友,想把心理咨询产业化,我想就此问一个问题。对心理咨询从业者,从业空间等一些变量,该怎样给他一些思维方式呢?

答:你必须还要把其现在的商业模式讲清楚,这是很关键的。毫无疑问,心理咨询的潜在市场规模是巨大的,而且随着经济节奏越来越快,规模会越来越大。因为人们压力变得更大,特别新一代的孩子因为沟通的途径和范围有很大变化,在未来可能会面临很多心理问题。但是,在巨大的潜在市场,能够占据多大的市场份额,取决于所采用的商业模式。这需要把竞争对手的情况弄清楚,比如国有的安贞医院、北大六院等机构的特点,以及大学教授主持的心理咨询机构的特点。然后你的机构有什么特点、有什么资源,比较了这些方面之后才能做出合适的判断。

问:我想问刘老师一个问题:一些重大的决策失败的根本原因是什么?比如摩托罗拉的铱星事件,我想在做这个决策之前,肯定经过了非常系统的分析研究,那为什么还会失败,其主要原因是什么?

答:这个问题我还真的关注过。坦率地说,我研究出来的结论可能跟您以及所有关注此事之人分析这个问题的视角与得出的结论完全不同的。我不认为铱星计划是摩托罗拉公司的一个败笔,反倒是摩托罗拉公司在战略上的一个巨大成功,所以在此稍稍多花一点时间讨论这个问题。开始我也是同样的看法:摩托罗拉公司对铱星计划投资57亿美元,最后失败了。我们也在关注这是为什么,也找了很多资料,大概收集了300多份的技术的分析报告和文献、证券方面的报告等。我花了半年多的时间,把摩托罗拉公司在铱星项目运作的整个过程梳理出来,这里我把结论跟大家分享一下,看大家能否认同。我跟摩托罗拉公司高管面对面的谈论这件事,但他们既不说yes,也不说no,这里只是我们判断的结论。

铱星计划是1985年,当时,世界上所有电信设备制造商都看到了移动通信的巨大发展前景。但在1985年的时候,移动通信可供选择的技术有三种,一种是模拟技术,一种是现在比较流行的GSM技术,一种就是铱星技术。模拟技术就是以前的砖头式的大哥大,它的优点是当时在欧美市场上,技术非常成熟,能够投入商用,给企业带来现实利益;但它的缺点是覆盖范围较少,通话音质不可靠、不稳定,而且改进与升级的空间较少。GSM技术在当时还是研发阶段,一些有眼光的研发人员认为其有非常广阔的发展前景,但很多关键技术在实验室还没有解决。铱星技术所处的阶段则是:所有的实验室研发工作全部完成,基于实验室的测试结果表明:铱星技术在室外通话的效果比模拟技术好,但在室内通话的效果不如模拟技术,所以当时的口号是“在所有能见到天的地方最好”。还有一个优点是,它的容量巨大,在地球轨道上发射64颗卫星,通过一个卫星与通话者或者通过卫星与卫星之间的联系,可以允许几百万人同时通话,而考虑到同时通话的概率较低,客户数就可以是以亿为单位的,甚至十亿。但有一点,它的一次性投资巨大。

回过头来看,如果你是摩托罗拉老总,当时移动通讯市场有巨大的发展前景和赢利机会,可供选择的技术模式都有优点与缺点,但是哪一个在未来市场上会成功,会给企业带来巨大利益,在1985年并不清楚。那么,在投资决策该如何选择、如何安排。通过我们的研究,摩托罗拉的做法是:把他的制造和销售资源投放在模拟技术上,收获现金流,把握现在;把研发资源投入到GSM技术上,使得他将来有机会;另外分散出少量资金,即2000万美元,联合北电、西门子、爱立信,在1987年共同设定铱星公司,总投资1.1亿美元,摩托罗拉占18%的股份,是最大股东,保证在董事会的最大影响力。这就是摩托罗拉在当时的资源配置的安排,这有什么好处呢?第一,他用2000万美元设立了铱星公司,阻止了竞争对手的进入。他开始与铱星技术的所有人签转让合同的时候,就商定不能再把此项技术转让给别人。第二,他能够通过铱星公司的资源安排控制铱星这一技术模式的发展方向和发展进程,因为他在董事会有最大决策权。第三,由此,有了战略自由度。所谓战略自由度,就是说在当时看不清那种模式带来的价值是最优的,就通过这样的资源配置和安排,使得对三个方向都有重要的影响和控制。而随着技术的发展,等到能够做出“哪种模式是更优的”的判断时,就可以迅速地把资源转移到那里去。在不确定的环境中,保持战略自由度是非常重要的。

大家知道,在美国,1.1亿美元花不了多长时间的,所以在1988年,钱烧完了。摩托罗拉就把铱星公司推到纳斯达克上市,通过资本市场募集了大量的资金来造卫星、发卫星。到了1990年前后,所募集的资金也花完了,铱星公司就在全世界各地发展运营商。中国电信部门投了7000万现金;而航天部门当时给铱星公司发卫星,并没有收现金,而是换取了中国铱星的股份。不过,中国还不是损失最大的,日本铱星投入了18.6亿美元现金。到1992年末,发射了58颗卫星,然后节奏就下降了。一直到1998年11月,铱星正式运营,1999年5月,铱星宣布破产。整个铱星计划过程投资了58亿美元,都成了泡影,所以几乎所有的商学院都认为此案例是摩托罗拉公司的巨大失败。

但是,企业战略决策中最大的问题是:如何在资源投入开发中达到专注与灵活的平衡。站在1985年,哪种技术模式是最优的,没人能看清楚,在开发和投资上该如何选择?一种是保持专注,把所有的资源投入到一种模式上,这样如果赌对,就可以后来居上,如果赌错,就错过了这次机会。第二种是把所有资源平均分散到三种模式上,好处是可以保证一定的收获,但最差的结果是可能因为资源分散,三个都失败了;好一点的结果,相对于别人也没有相对优势。所以这样的选择是非常复杂、困难的。现在来分析,摩托罗拉在1985年看不清未来的时候,他的资源配置和安排让他以较少的成本控制了铱星技术的发展。实际上,我们判断,在1990年末,摩托罗拉已经看到了GSM技术的成功会给他带来最大的利益,因为摩托罗拉是电信设备制造商,如果铱星公司的寿命是十年,这十年就没有人会再向设备制造商购买设备,这样摩托罗拉的销售就大受影响。但是当时,因为募集了投资者那么多钱,也没法放弃铱星公司,只能一直往前推,推到1998年,匆匆忙忙运营,不到不到半年就破产了。换一个角度,铱星公司失败,摩托罗拉只损失了2000万,但是,摩托罗拉不仅在战略上有保障性收益,而且在铱星公司本身就有很大的收益。据我查到的资料,57亿美元用来造卫星、发卫星、建地面设备,这都是从摩托罗拉等设备制造商采购的,而且这些产品是定制的,没有市场价,由摩托罗拉来定价。所以,可以认为摩托罗拉在这个项目上是大赚一笔。

续问:但是总有人犯错,比如十几亿的大投资者,他们怎么犯的错误?

答:这个问题需要再分析,像日本铱星投了18.6亿,中国也花了很多钱。人们在缺少信息的情况下,非常容易被故事所感染,很多投资者并不会关注或者无法有效分析投资决策背后的假设是是什么。我做过一个研究,收集了80份企业决策方面的可行性报告的样本,样本区间是1994年-1998年。到了2003年后,我去了解这些项目的实际投资情况,研究两个指标,即投资收益率预测、重大风险预测与可行性研究报告的预测是否一致,从而看可行性研究是否有价值。当时收集这些样本非常辛苦,2003年的时候,80家中有50家左右,以不以公开或者无法在财务上分离这一项目等理由,拒绝提供数据。而收集的30份中,有17、18份是有效的,这样在样本偏差上就比较大,所以这一研究没有发表。但是,我做了一个基本分析,分析的结论是:所有的可行性研究报告中投资收益率预测和风险预测与实际执行的结果之间几乎没有任何相关性。我跟银行、风险投资公司等人员也做过交流,他们也认为相关度是非常低的。那么分析为什么会出现这样情况呢?就发现所有的预测都是建立在若干假设的基础上,如销售的假设、成本的假设等,在这些基础上才能算出盈亏平衡点、才能做出预测,但所有的这些假设几乎都是不可靠的。实际操作中作预测,一个是根据现在的价格水平、市场需求、成本价格来推断投资以后的价格水平,以此做未来的假设基础;一个是根据愿望,即希望以后会是什么情况,从而作假设,这样就没有意义了。而我们讲的这些方法,真正作用在于识别出投资预测背后的假设是什么,分析影响利润实现的、影响潜在市场转化成实际市场的、影响市场规模的基本变量是什么,然后分析那些变量是可控的、那些是不可控的;这样的方法对决策起的作用还是比较明显的。

续问:是不是有这种可能,未来从本质上来说在一定程度上都是不可预测的,比如这两年石油价格的巨大波动,是否真的有人通过科学的分析预测出来这种走势?

答:对这个问题,从方法上来说,未来的可预测性可以分成四个类别。第一种是线性的,未来发展是单一的,未来的发展方向很明确,只要方法得当、信息全面,就可以预测。第二种是在特定时间点,未来有多种可能,每个可能有一定得概率。第三种是未来发展有最好的情景和最差的情景,更可能的是在这两者之间。第四种就是有无数的可能方向,这是不可预测。我们认为第一种和第四种都是少数的,多数的还是第二种和第三种,就是不确定性和可预测性大致是可以描述的。不可预测的情况确实有,就是影响因素太多,所有因素的准确地区分与识别、尤其未来发展方向很难判断,这是没办法的。而对第二、第三种情况,如果能够构建一些理性的分析方法,是可能做出相对可靠的判断。凡涉及未来决策的判断,一定有误差,所以米勒有一句话:如果你能够绝对地肯定一件事情,要么你无所不知,要么你一无所知。所以绝对地确定未来是不可能的,在5万年之后也不可能做到,永远也不可能。但是如果能够在可接受的误差范围内做出判断,也就是找出相对正确的方法就可以了,这可能是学者需要努力的事情。

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本文根据刘学老师在“第三届北大教学论坛”上的讲座编辑整理而成。

讲座时间:2008年12月16日,下午2:40-4:30

编辑整理:鲁鹏一,郭九苓。

讲座视频:rtsp://162.105.14.149/forum/13.rm

1条评论

  1. 济南 说道:

    确实是这样的,老师得教学生如何学习,如何做人